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人才的試金石--評價中心技術的應用

    眾所周知,人力資源是企業最寶貴的資源和最關鍵性因素。一個企業如果缺少核心的管理團隊和優秀的人才,那明智的戰略、有效的政策、以及精干的組織機構計劃,統統是紙上談兵。因此,企業具備了所需的優秀人才,猶如有了依靠和骨架,才能發揮它的活力。GE公司和杰克·韋爾奇的成功足以證明了這一點。作為企業在選人和用人(尤其是中高層經理人才的選拔)過程中,必須明了和解決兩個問題:(1)既定崗位的任務要求和崗位勝任素質;(2)根據任務和素質要求,采用科學的技術,選拔最適合該崗位要求的人才。 
    選準人才,投入很低的成本,可以帶來十倍甚至百倍的回報,但選人用人也的確不是件容易的事。目前選人方式和工具很多,如個性測試、普遍采用的面試及目前國內企業較少采用的評價中心技術,但根據國外權威機構研究數據表明,采用個性測驗效度僅為0.15,面試的效度為0.2,采用評價中心技術選人的準確性可提高到0.65以上。國外許多大公司自60年代以后,就開始廣泛采用評價中心技術選拔和開發中高層管理人才。 
一、評價中心的內涵和外延 
    評價中心(Assessment Center or Development Center)是二戰后迅速發展起來的一種人員素質測評的新方法,它是應用現代心理學、管理學、計算機科學等相關學科的研究成果,通過心理測驗、能力、個性和情境測試對人員進行測量,并根據工作崗位要求及企業組織特性進行評價,從而實現對人個性、動機和能力等較為準確的把握,做到人--職匹配,確保人員達到最佳工作績效。 
    評價中心不同于我們傳統的紙筆測驗、面試等測試工具,它主要通過無領導小組討論、公文筐、角色扮演等情景模擬技術,加上一些傳統的測試方法,對人的知識、能力、個性、動機進行測量,從而可以在靜動態環境中提供多方面有價值的評價資料和信息。評價中心的核心技術是情境模擬測試,即通過創設一種逼真的模擬管理情境或工作情境,將候選人放入情境中,要求其完成各種各樣的工作。比如,在無領導討論中,候選人與其他六、七名候選人一起圍繞一個管理案例深入討論,相互溝通、協調,進行集體決策,達成一致意見;在公文筐練習中,候選人要處理一堆公文,對管理中的各類事件進行分析、歸類、處理、預測;在角色扮演中,候選人面對一位難以應對的"下屬"、"上級"或"客戶",與他們進行一對一溝通,說服影響對方。在這一過程中,專業考官在一旁認真觀察紀錄候選人的行為表現,然后客觀評價候選人的若干能力和素質。 
    評價中心通過設計特定的工作狀態(如群體互動、一對一的單向或書面溝通的環境),運用多種測評手段,整合多位測評師的評價結果,對候選人現有能力,更對其潛在能力提供的客觀、公正的評估,解決了過去對候選人工作能力及潛能的測評這一人才測評中的難點問題。 
二、應用評價中心技術的關鍵環節 
    國內引入評價技術的時間比較短,但近年,許多組織已經開始積極運用這一技術手段,并初見成效。為了提高國內測評工作的科學規范水平,筆者根據國際操作規范要求,結合本公司多年的測評實踐,認為可以在以下幾方面提高測評水平。

1、明確目標崗位的素質要求 

    所謂"目標崗位",是指對于將要招聘和選拔的人才,我們安置在什么崗位上:是銷售經理還是副總經理的崗位。所謂"素質",英文為competency,是在1973年由哈佛大學麥克利蘭(McCLelland)教授根據大量的實證研究結果提出的。它的含義是指,和有效的績效或優秀的績效有因果關聯的個體的潛在特征,就是指能夠將某一工作(或組織、文化)中表現優秀者和表現一般者區分開來的個體潛在的深層次特征。McCLelland把素質劃分為五個層次:1、知識;2、技能;3、自我概念:態度、價值觀和自我形象等;4、特質;5、動機。 
    從素質的含義可以看出,素質是直接與個體的工作績效表現緊密相關的內在因素,因而是預測個體工作績效的有效的評價指標體系,于是評價中心以此作為測評工作的基準。如果忽略這一環節,即使在測評上投入再多的精力也是無的放矢,甚至是南轅北轍。所以,測評之前要針對具體企業的目標崗位進行工作分析,確定該崗位的能力、知識和動機等素質要求(勝任力),并界定素質維度定義,作為測評的標準。比如,銷售人員的素質要求(勝任力)可以是人際敏感性、說服力、客戶服務意識、分析能力、成就動機等等。 
2、精心設計測試方案 
    首先,選擇和完善測試練習和工具。針對目標崗位的素質維度(勝任力),選擇合適的測試練習和工具。選擇測試練習和工具的原則:(1)每個練習必須與測評的素質維度(勝任力)標準直接相關;(2)每個練習的難度適中、內容豐富,具備與崗位相關的情境,并保證該測試練習和工具經過專家的精心設計,具有合理的信度和效度;(3)針對客戶的組織特點和時間、費用要求,對測試工具進行修正。 
    其次,設計素質評價矩陣。評價矩陣包括測試工具和素質維度(勝任力)兩部分內容,每個素質維度必須通過多個測試手段進行觀察,以保證測試的效度。比如,"影響力",該素質可通過無領導小組討論、面試和演講三種不同的測試工具進行評估。 
    最后,制定評價行動計劃,包括確認評價目標,設計測評流程和測試的時間進度表,并將測試時間表提供給每位測評師,測試應按時間進度進行,確保每位候選人在公平一致的條件下進行測試。

3、測評師培訓 
    測試效果的好壞在一定程度上依賴于測評師的技術水平,測評師要從專業人士中挑選,具有豐富的測評實踐經驗。即使是最優秀的測評專家,在測試前也要接受有針對性的培訓,包括:(1)熟悉測評的素質維度(勝任力)和測試工具,了解特殊測驗的一些細節內容;(2)測試過程中行為觀察、歸類和行為評估技巧;(3)統一評價的標準和尺度,提高測評師評價的一致性。  
4、測試評估 
    測試結束后,每位測評師要將觀察紀錄進行歸類、評估,寫出評語,然后一起對每位候選人在不同測試練習中的表現分析整合,逐一對每一項素質維度(勝任力)出具分數,并按照嚴格的格式撰寫測評報告,即對候選人的管理能力和素質,有何劣勢?候選人的潛在能力和發展趨勢怎樣?候選人是否還需要什么樣的能力和經驗方能滿足既選崗位所明確的條件?要采取何種培訓,彌補候選人經驗和能力的不足?等方面做出評價。 
只有做到以上幾點,才能使評價中心成為一種科學有效的人才選拔和評估工具。 
三、評價中心的培訓效應 
    評價中心也被稱為發展中心、職業發展評價中心、潛能評價中心。一旦評價中心將測評結果反饋給候選人,對候選人而言,整個評價過程就是一個很好的培訓過程。通過評估報告和具體行為表現的反饋,候選人便知道了自己的素質狀況在人群中的位置,知道自己的優勢領域,有待發展的素質,知道了在今后工作中如何揚長避短,積極發揮自己的特長,并在行為層面改進自己,有意識地培養彌補自己的劣勢,成為更為優秀的人才;同時對于候選人中存在的共同不足,可以開設專題性培訓課程。所以說評價中心技術除了是一種最有效的人才選拔工具,是人才的試金石,同時對人才的培訓、職業生涯規劃等均有很強的應用價值。

 
結束語 
    目前人才測評技術在國外已經得以廣泛而深入的使用,許多大企業普遍建有自己的評價機構,有自己的評價中心大樓和專職測評師;小企業因實力較小,就采用聯合的方法,幾個企業共同建立一個測評機構或者與專業測評服務機構建立穩固的測評代理業務。僅美國每年在人才測評服務的直接收入已達10多億美元,如果包括與測評服務相關聯的咨詢和培訓費用,則可達100多億美元。通常專業測評機構擁有技術的優勢和人才優勢,可以為客戶提供多層次、全方位的測評代理服務,比如:構建崗位勝任力模型;設計模擬情境練習;提供評價中心方案;人員素質評估、招募和選拔;素質測評培訓等。


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